THE 25-YEAR-OLD BILLIONAIRE BUILDING THE FUTURE OF SELF-DRIVING CARS - 1편 -

 Austin Russell is the 25-year-old founder and CEO of Luminar, a startup in Silicon Valley that makes LIDAR sensors for self-driving cars. LIDAR technology had been used for short-distance mapping, but Luminar claims to have a functioning LIDAR that works at 250 meters, which is a breakthrough. Luminar recently went public, making Austin today’s youngest self-made billionaire.

And when it comes to self-driving cars, youth is definitely an advantage — Austin told me we’re still years if not decades away from fully self-driving cars, and there’s a lot of work to be done to make them safe, effective, and ubiquitous. That work is racing ahead — Luminar has deals with Volvo, Audi, Toyota, and others — but building a complete self-driving car is still a long-term project.

Austin Russell은 자율 주행 차용 LIDAR 센서를 만드는 실리콘 밸리의 스타트 업 Luminar의 창립자이자 CEO입니다. LIDAR 기술은 단거리 맵핑에 사용되었지만 Luminar는 250m에서 작동하는 작동하는 LIDAR를 출시하며 주목받고 있습니다. Luminar는 최근에 상장하여 오스틴을 오늘날의 가장 어린 자수성가 억만 장자로 만들었습니다. 그리고 자율 주행 차에 관해서는 젊음이 확실히 이점입니다. 오스틴은 자율주행은 갈길이 멀다고 말합니다. 하지만 안전한 자동차를 만들기 위한 날은 멀지 않습니다. Luminar는 Volvo, Audi, Toyota 및 기타 업체와 계약을 맺고 있습니다. 하지만 완전한 자율 주행 자동차를 만드는 것은 여전히 ​​장기적인 프로젝트입니다.

 

Austin Russell, you’re the founder and CEO of Luminar. Welcome to the show.

 

Thank you.

 

I’m very excited to talk to you. You are, as far as the last thing I read, the youngest self-made billionaire in America, your company just went public in a SPAC [special purpose acquisitions company]. How old are you?

 

I am 25 currently. And come Pi Day, 26.

 

You were born on Pi Day?

 

Yeah, exactly. March 14th.

 

It’s just a lot of things coming together for you there. That’s great. And auspicious.

So, Luminar, it’s a company that makes LIDAR sensors. You have a number of deals to supply LIDAR sensors to major automakers. I want to talk about all of that. One thing that I always get frustrated by in origin stories is no one ever really talks about act two. In 2012 you were at Stanford, you had this idea to do LIDAR sensors. Something happened. Now you’re a public company with hundreds of employees and you’re a billionaire. I want to talk about act two for a little bit. Just that middle part of going from “I’ve got a great idea,” to “This company is actually up and running and functional.” So give me a sense of, at the beginning you were a student at Stanford, you got a Thiel Fellowship from Peter Thiel. What was the next step? Did you sit down and build a LIDAR sensor? Did you have the components for it? Were you like, “I’ve got to make a laser.” What was the next step?

 Luminar는 LIDAR 센서를 만드는 회사입니다. 주요 자동차 제조업체에 LIDAR 센서를 공급받기 위해 많은 거래가 있었습니다. 그 모든 것에 대해 이야기하고 싶습니다. 원작 이야기에서 제가 항상 싫어하는 한 가지는 아무도 실제로 2막에 대해 이야기하지 않는다는 것입니다. 2012년에 스탠포드에 있었을 때 LIDAR 센서를 사용하는 아이디어가 있었습니다. 무슨 일이 생겼어요. 이제 당신은 수백 명의 직원이있는 상장 기업이고 억만 장자입니다. 2막에 대해 잠시 얘기하고 싶습니다. "좋은 아이디어가 있습니다."에서 "이 회사는 실제로 실행 중이며 작동하고 있습니다."로 이동하는 중간 부분 이야기 말입니다. 그러니 처음에 당신이 스탠포드 학생이었을 때 Peter Thiel로부터 Thiel Fellowship을 받았다고, 다음 단계는 무엇입니까? 앉아서 LIDAR 센서를 만들었습니까? "레이저를 만들어야 해요." 다음 단계는 무엇입니까?

 

I think when it comes down to it, there wasn’t any kind of miracle step, so to say, involved in that but rather these were already somewhat ongoing projects, even at the time when I went into Stanford, when I got the Thiel Fellowship, everything was already somewhat in motion. But it all starts with that innate passion and desire to be able to want to build, to create, to innovate and invent. And in my case I just had a specific interest around optics and photonics and other types of systems that can end up making a huge difference in these kinds of new products and saw the application opportunity for autonomous vehicles.

So [I] really just went all in on that. And it’s one of those things that if you knock it out of the park, it really is a trillion-dollar industry opportunity with — not to mention the humanitarian aspect of 1.3 million lives lost on the road every year, to be able to have an opportunity to impact that and make a difference. It maybe seems like a crazy long shot at the time for that to happen and materialize. But at the same time, I think you just have extreme focus around what you want to do, and continue to solve for it, build for it, learn from all the folks around you and just continue to deliver.

제가 생각하기에 기적적인 발걸음은 전혀 없었던 것 같아요. 그러니까 여기에 관련된 것이 아니라, 스탠포드에 갔을 때, Thiel의 도움을 받았을 때조차 이미 다소 진행중인 프로젝트였습니다. 모든 것이 이미 움직이고 있었습니다. 그러나 모든 것은 타고난 열정과 건축, 창조, 혁신 및 발명을 원하는 열망에서 시작됩니다. 제 경우에는 광학, 포토닉스 및 이러한 종류의 신제품에 큰 변화를 가져올 수 있는 기타 유형의 시스템에 대한 특별한 관심이 있었고, 자율 주행 차량에 적용할 수 있다고 판단했습니다. 그래서 [나는] 정말 말 그대로 올인 했습니다. 매년 도로에서 130만 명의 목숨을 잃고 있는 부분에 영향을 미치고 변화를 가져올 수 있는 기회입니다. 그런 일이 실현되는 것은 당시에는 미친듯이 오래 걸릴 일처럼 보일지도 모릅니다. 그러나 동시에, 나는 당신이 하고 싶은 일에 매우 집중하고, 그것을 해결하고, 그것을 위해 구축하고, 주위의 모든 사람들로부터 배우고 그냥 계속 앞으로 나아갈 것입니다.

 

This is the thing, this is the act two. You got the fellowship, you got the check, what did you do the next day?

 

What did I do the next day? That’s what I’m saying, it’s like the same thing that it was otherwise doing. I don’t know how much it fundamentally changes other than accelerates the exact same thing you’re doing. And you just keep accelerating, and accelerating, and accelerating, and you have this compounding exponential effect that you can grow and snowball into something much bigger. And that’s really what happens. And by the way, for things like the Thiel Fellowship, don’t get me wrong. The 100K check is great, but there’s multiple ways you can generate 100K income to be able to start a business, the real value is the network. How do you learn from the most successful entrepreneurs on the planet to be able to build this kind of business and scale this kind of business? And like I said, it takes a lot more than a great technology and concept to build a great business and that’s what’s required if you want to actually have your tech see the light of day.

다음날 뭘 했냐고요? 그게 제가 말하고자하는 것입니다. 다른 곳에서하던 것과 같은 것입니다. 당신이하는 것과 똑같은 일을 가속화하는 것 외에 그것이 근본적으로 얼마나 변하는 지 모르겠습니다. 그리고 여러분은 계속해서 가속하고, 가속하고, 가속하고 있습니다. 그리고 여러분은 성장하고 스노우볼을 훨씬 더 크게 만들 수있는 복합적인 효과를 갖게됩니다. 그리고 그것이 실제로 일어나는 일입니다. (죄송합니다. 제 독해 능력은 여기까지인것 같습니다. 대충 열심히 한다는 의미 같습니다.) 

 

그건 그렇고, Thiel Fellowship에서 받은 10만 수표는 훌륭하지만, 오해하지 마세요, 비즈니스를 시작하기 위해 10만 수입을 창출 할 수있는 여러 방법이 있습니다. 실제 의미 있는 것은 네트워크입니다. 이런 종류의 비즈니스를 구축하고 이러한 종류의 비즈니스를 확장 할 수 있도록 지구상에서 가장 성공적인 기업가들로부터 어떻게 배울 수 있습니까? 앞서 말씀 드렸듯이 훌륭한 비즈니스를 구축하려면 훌륭한 기술과 개념 이상의 것이 필요합니다. 기술이 실제로 빛을 보게하려면 인적 네트워크가 필요합니다.

 

 

It was just you at the beginning, you had this interest in optics and photonics. You saw the market opportunity for LIDAR, particularly in self-driving cars. At the time, 2012-ish, those systems were really big. I think Luminar’s advancement is that you’ve made them smaller and easier to manufacture. You’ve made them more of a useful device. Here’s a simple question. Who was the first person you hired?

처음에는 당신뿐이었고 광학과 포토닉스에 관심이 많았습니다. 특히 자율 주행 차에서 LIDAR의 기회를 확인했습니다. 2012년 당시에는 이러한 시스템이 정말 컸습니다. Luminar의 발전은 제품을 더 작고 쉽게 제조 할 수 있다는 것입니다. 더 유용한 장치로 만들었습니다. 여기 간단한 질문이 있습니다. 처음으로 고용한 사람은 누구입니까?

 

Oh, a couple of key folks. One of them, I worked with originally from a consulting perspective, and then ultimately brought on as a co-founder into this. So it’s a guy named Jason Eichenholz, who’s our CTO, and responsible for a lot of now forward-looking R&D programs and projects that we have going on from the LIDAR standpoint. He actually helped to establish the Orlando, Florida office that we have outside of the Silicon Valley presence that we had. And that was where we really started to scale up the hardware team out there and were able to build out a capability. It turned out the highest concentration of these types of LIDAR engineers out of anywhere in the world was in Orlando, Florida.

So, you go where the people are. It’s a Space Coast, defense industry, Cape Canaveral and all that, that I really brought in a lot of the talent from. Actually another interesting one, I did end up hiring my uncle, who was an electrical engineer and someone that I had admired. I didn’t know him super well previously, but my parents pointed it out and said, “Hey, you know your uncle does that electrical engineering thing.” And I was like, “Yeah!” So he’s certainly good at rapid prototyping and definitely helped out early on as well.

오, 몇 명의 핵심 인원 중 하나는 원래 컨설팅 관점에서 함께 일했고 궁극적으로 공동 창립자로 시작했습니다. 그래서 우리의 CTO이자 LIDAR 관점에서 진행하고있는 많은 미래 지향적인 R & D 프로그램과 프로젝트를 책임지고있는 Jason Eichenholz라는 사람입니다. 그는 실제로 우리가 가지고있는 실리콘 밸리 외부에 플로리다 주 올랜도 사무소를 설립하는 것을 도왔습니다. 그리고 그것이 우리가 실제로 하드웨어 팀을 확장하고 기능을 구축 할 수 있었던 곳입니다. 전 세계 어느 곳에서나 이러한 유형의 LIDAR 엔지니어가 가장 많이 집중된 곳은 플로리다 주 올랜도였습니다.

그래서 사람들이 있는 곳으로 갑니다. Space Coast, 방위 산업, Cape Canaveral 등 제가 정말 많은 인재를 끌어 들인 곳입니다. 사실 또 다른 흥미로운 점은 전기 엔지니어인 삼촌과 제가 존경했던 사람을 고용했던 것입니다. 전에는 잘 몰랐는데 부모님이 지적 해 주셨어요. “야, 삼촌이 전기 공학 일을 한다는 거 알지?” 그리고 저는 "예!" 라고 소리쳤습니다. 그래서 삼촌을 고용했고 확실히 빠른 포로토타입 제조에 능숙하며 초기에도 확실히 도움을 주었습니다.

 

So just walk me through: you’ve got your early prototypes, a small team of people, you think it can be productized. How’d you go from that to, you’ve got a manufacturing operation at scale that can obviously support the size of a public company now.

빠르게 한번 살펴보겠습니다. 초기 프로토 타입과 소규모 팀이 있고 제품화가 가능하다고 생각합니다. 어떻게 되었습니까? 지금은 상장 기업의 규모로 봤을 때 대규모 제조 공장이 있는 것 같습니다.

 

Yeah, so it definitely is a shift going from the core technology development, which we did for the first handful of years, to being able to have a scalable operation that can build automotive-grade product into series production. And the most important thing that’s always been our goal and focus, the reality is that even, effectively, all the autonomous vehicle companies today that are built building products, it’s really much more meant for R&D than it is for something that’s ever actually going to make its way into a production vehicle.

그렇습니다. 그것이 우리가 처음 몇 년 동안했던 핵심 기술 개발에서 자동차 제품 시리즈 생산으로 확실히 전환하는 것입니다. 그리고 항상 우리의 목표이자 초점이었던 가장 중요한 것은 R&D였습니다. 현실은 실제로 제품을 만드는 오늘날의 모든 자율 주행 차 회사들조차도 실제로 자동차를 만든 일보다 R&D에 훨씬 더 많은 투자를 했습니다. 

 

And that’s a key distinction here, of where you have to follow automotive process, and the work around how you can build these sensing systems up. And that’s where for us, we leverage the core expertise around how you can successfully assemble these and doing the process engineering and the manufacturing engineering and everything, to be able to get to a stage where we can have a formula for not just the technology itself, but how to be able to build the technology and build it at scale. And that was where we also built out that capability, in Orlando.

그리고 이것이 바로 여기서 자동차 프로세스를 따라야하는 주요 차이점이며, 이러한 센서 시스템을 구축하는 방법을 중심으로 작업이 진행됩니다. 이것이 바로 우리가 이들을 성공적으로 조립하고 공정 엔지니어링 및 제조 엔지니어링 등 모든 작업을 수행하는 방법에 대한 핵심 전문 지식을 활용하여 기술뿐만 아니라 어떻게 할 수 있는지에 대한 레시피를 얻을 수 있는 단계에 도달 할 수있는 것입니다. 기술 구축의 생산 규모화. 이것이 바로 올랜도에서 우리가 한 일입니다.

 

We have about 100,000 square feet worth of space that we’ve been using for our facility. That’s where the manufacturing process that we have is developed, which ultimately, we will transfer and are transferring to the relevant contract manufacturers to be able to do the final assembly for series production. So that way we’re not taking on thousands upon thousands of employees ourselves; as we scale up there too, we get to leverage outside resources for the more “commodity” aspect of assembly of the device itself.

시설에 사용하고있는 약 100,000 평방 피트의 공간이 있습니다. 여기에서 우리가 개발 한 제조 프로세스가 개발되어 궁극적으로 양산을 위한 최종 조립을 수행 할 수 있도록 관련 계약 제조업체로 이전 할 것입니다. 그렇게 함으로써 우리는 수천 명의 직원을 직접 고용하지 않습니다. 규모를 확장함에 따라 장치 자체 조립의 "상품" 측면에서 외부 리소스를 활용할 수 있습니다.

 

Whereas the formula, the automation and how you build it successfully, that’s important to what we’ve had to do to keep in-house. So it’s a hybrid model. And that’s something that just takes a lot of work, a lot of expertise with the right people to build it up. And that’s always been core to the philosophy by the way, is make sure you get the right people on board that have huge domain expertise in the key areas that you really need it in. It’s easier said than done, but at the same time, if you have the right people there, it can scale that like we did in this case, it makes all the difference.

공식은 자동화 및 성공적으로 구축하는 방법과 사내에 유지하기 위해 수행해야하는 작업에 중요합니다. 그래서 그것은 하이브리드 모델입니다. 이는 많은 작업과 이를 구축하는 데 적합한 사람들과 함께 많은 전문 지식이 필요한 것입니다. 그리고 이것이 항상 핵심 철학이었습니다. 당신이 정말로 필요로 하는 핵심 영역에서 엄청난 전문 지식을 가진 적절한 사람들을 선상에 확보하는 것입니다. 말처럼 말이 쉽지는 않지만 동시에, 적절한 사람이 있다면 이 사례에서 했던 것처럼 확장 할 수 있습니다.

 

How much time do you spend with your engineering team doing engineering stuff versus with the business and commercial side of the company?

엔지니어링 팀과 엔지니어링 작업을하는 데 얼마나 많은 시간을 소비합니까?

 

Still quite a decent amount. Obviously in the beginning it was all that, 100 percent just diving deep with the team. As we scale up, it’s still absolutely critical to not just keep a pulse on product and product development, but still to be able to shape that with the same vision that you have and make sure that stays on track, make sure that we can easily drive forward with all the new inputs that you have and continuously shape the future of how you see that playing out. And that’s something that I absolutely still am hands on in. I don’t think that’ll ever change. But there’s no question that there’s a lot of balls to juggle. There’s a lot of stuff that has to happen, but they’re all synergistic. You can’t do engineering in a vacuum, or product management in a vacuum, or commercial work in a vacuum. They all have to tie closely together. And this is where it’s critical to have the frame of mind that combines all the different areas of the business and all the different aspects of a product and everything that comes into play and having the technical understanding of that as well, which is not always a given, in order to be able to succeed and scale.

여전히 꽤 많은 시간을 함께합니다. 당연히 처음에는 100% 팀과 함께 깊이 빠져 있었습니다. 규모를 확장 할 때 제품 및 제품 개발을 추적하는 것뿐만 아니라 동일한 비전으로 이를 구체화하고 항상 진행되도록 보장하는 것이 가장 중요합니다. 올바른 방향으로 모든 새로운 제품으로 쉽게 전진 할 수 있는지 확인해야 합니다. 당신이 가지고있는 지식과 당신이 그것이 일어나는 것을 보는 방법의 미래를 지속적으로 형성합니다. 그리고 그것이 제가 아직도 하고있는 일입니다. 나는 그것이 바뀔 것이라고 생각하지 않습니다. (그러나 저글링 할 공이 많이 있는지 확인하십시오.) 일어나야 할 일이 많이 있지만 모두 함께 작동합니다. 아무것도 없는 상태에서 엔지니어링을 수행하거나 아무것도 없는 상태에서 제품을 관리하거나 아무것도 없는 환경에서 상업적 작업을 수행 할 수 없습니다. 모두 함께 묶어야합니다. 그리고 이것은 비즈니스의 모든 다른 영역과 제품의 모든 다른 측면을 결합하고 모든 것이 작동하고 이해하는 마음을 갖는 것이 중요합니다. 기술적으로는 이것이 항상 성공하고 확장 할 수있는 것은 아닙니다.

 

As you’ve been growing at the company, one of the tropes of early internet company founders is that they hired grownups. Mark Zuckerberg hired Sheryl Sandberg, Larry Page and Sergey Brin hired Eric Schmidt. It’s just a cliche. Have you put yourself in that mode? Have you thought, I need to hire some grownups that are going to help me go public, I need to hire some grownups that are going to help me operate a large company, or have you been more targeted?

회사에서 성장하면서 초기 인터넷 회사 창립자들의 비유 중 하나는 어른을 고용했다는 것입니다. Mark Zuckerberg는 Sheryl Sandberg, Larry Page, Sergey Brin은 Eric Schmidt를 고용했습니다. 그것은 진부합니다. 상장하는 데 도움이 될 일부 어른을 고용해야한다고 생각 했습니까? 대기업을 운영하는 데 도움이 될 일부 성인을 고용해야하나요?

 

You know, it’s a great question for that. The key thing here is that it’s something that we’ve been doing. It’s something that I’ve been doing, to be frank, this whole time throughout our journey. As it relates to step-by-step through all of this, I don’t think there’s any single person that is actually hired to take the reins of the grownup doing X, Y or Z, rather [it’s]: Build the rock star team of all the respective leaders in their field, and build a cross-functional org structure where you have a clear set of responsibilities for each one of these folks.

그거 참 좋은 질문입니다. 여기서 핵심은 우리가 해왔던 일이라는 것입니다. 솔직히 말해서 이번 여정 내내 제가 해왔던 일입니다. 이 모든 과정을 단계별로 진행하는 것과 관련하여 X, Y 또는 Z를 수행하는 어른의 고삐를 맡기 위해 실제로 고용 된 사람은 하나도 없다고 생각합니다. 해당 분야의 모든 리더로 구성된 팀을 구성하고 이들 각 직원에 대한 명확한 책임 세트가 있는 교차 기능 조직 구조를 구축합니다.

 

Where it’s really my job to synthesize all of that information and be able to make corresponding business and technical decisions based on that path, and rely on the team from an execution perspective, to be able to see that vision through. So it’s a little bit of a different setup than maybe you would have with some of those folks, but at the same time, not uncommon at all. You mentioned [Jeff] Bezos here, [he] just finally handed that off, which is great to be able to see. But [he] had a similar type of cross-functional org structure for a huge period of time throughout Amazon’s growth trajectory and curve, and among many other companies that really set that up.

모든 정보를 종합하고 해당 경로를 기반으로 해당 비즈니스 및 기술 결정을 내릴 수 있고 실행 관점에서 팀에 의존하여 비전을 파악할 수있는 것이 제 일입니다. 따라서 일부 사람들과 함께하는 것과는 약간 다른 설정이지만 동시에 전혀 드물지 않습니다. 여기서 [Jeff] Bezos를 언급 하셨는데, [그가] 마침내 그것을 넘겨 주셨습니다. 볼 수 있어서 정말 좋습니다. 하지만 [그는] 아마존의 성장 궤도와 곡선 전반에 걸쳐 엄청난 기간 동안 유사한 유형의 교차 기능 조직 구조를 가지고 있었으며 이를 실제로 구축 한 다른 많은 회사들 사이에서도 마찬가지였습니다.

 

You’ve got to get the right insight into the right folks in terms of how to set this stuff up. The hard part about this business though, is this isn’t like your average internet company here. Where they’re having people that have built internet-related companies and social media-related work and had executed on paths and visions for those different types of businesses. For this, this really is something that from a technological perspective, as well as business perspective, it’s never been done. Even just carving out the fundamentals of the business ball.

이 방법에 대해 적절한 사람들에게 통찰력을 얻어야합니다. 그러나 이 사업의 어려운 점은 이것이 일반적인 인터넷 회사와 다르다는 것입니다. 인터넷 관련 회사와 소셜 미디어 작업을 구축하고 이러한 다양한 유형의 비즈니스를 위한 경로와 비전을 수행 한 사람들이 있습니다. 이것은 기술적인 관점뿐만 아니라 비즈니스 관점에서도 한 번도 해본 적이 없는 일입니다. 비즈니스 기본 원칙을 깎아내더라도 말입니다.

 

When you take a look at, where does all of Google’s and Facebook’s revenue come from? Ads, really that’s what... You take a look at all these fancy, crazy technology developments and everything, and like, “Okay, what’s with this model? It’s ads?” This is a completely different level of complexity that requires a different level of cross-functional understanding, all the way from the fundamental aspects of how the technology works, all the way up through the staff, and that’s why it makes it a little bit different and very important for leadership and whoever is leading the company to be able to have that full staff understanding and be able to drive the business forward.

살펴보면 Google과 Facebook의 모든 수익은 어디에서 발생합니까? 광고, 그게 바로 그 거예요. 이 모든 멋지고 미친 기술 개발과 모든 것을 살펴보고 “좋아,이 모델은 뭐야? 광고인가요?” 이는 완전히 다른 수준의 복잡성으로, 기술이 작동하는 방식의 기본 측면부터 직원까지 다양한 수준의 교차 기능 이해를 필요로합니다. 그리고 리더십과 회사를 이끄는 사람이 직원을 완전히 이해하고 비즈니스를 발전시킬 수 있도록하는 하는 것이 매우 중요합니다.

 

And I do think that’s why there have been some great celebrated leaders within the overall autonomous vehicle space. It’s not just purely based on that basic understanding rather than sometimes even any execution at all, but it’s just so valuable in this space to be able to have that understanding, it drives forward a lot of the different ideas in the industry. But that’s what I’d say is the case for me. I’m continuing to bring on other great team members, expanding the overall executive leadership team that we have, but it’s been a very effective structure for how we’re executing.

그리고 이것이 전체 자율 주행 차 분야에서 유명한 리더들이 있었던 이유라고 생각합니다. 때로는 실행조차도하지 않는 단순한 이해에 기반한 것이 아니라 이 분야에서 그 이해를 가질 수있는 가치가 매우 높으며 업계에서 다양한 아이디어를 이끌어냅니다. 하지만 그게 제 경우라고 말하고 싶습니다. 저는 계속해서 다른 훌륭한 팀원을 영입하여 우리가 보유한 전체 경영진을 확장하고 있지만, 우리가 실행하는 방식에있어 매우 효과적인 구조였습니다.

 

-2편에서 계속-

2편: canarygreen.tistory.com/entry/THE-25-YEAR-OLD-BILLIONAIRE-BUILDING-THE-FUTURE-OF-SELF-DRIVING-CARS-2%ED%8E%B8?category=945636

 

출처: www.theverge.com/22298001/luminar-austin-russel-ceo-interview-self-driving-cars