조직구조론 - 애찌오니 복종구조, 웨버 관료제

 조직은 사회의 일원으로 살아가는 우리들에게 있어 영향을 받지 않을 수 없는 부분이다. 하루, 어쩌면 평생을 대부분 조직에서 생활하기 때문이다. 또한 조직은 인간사회의 가장 기본적이며 중요한 환경을 제공한다. 그래서 조직을 효과적으로 관리하게되면 의욕과 보람을 제공한다.

 현대사회뿐 아니라 고대사회에서도 조직은 인간사회의 중요한 생활수단이었다. 역사속의 국가들과 위대한 업적들이 조직을 통해 건설되고, 관리되었으니까. 분업화 같은것을 통해 피라미드도 짓고 만리장성도 쌓고

 

현대 사회에서 조직이 갖는 중요성은 다음과 같다.

 

1. 조직목적 달성을 위한 각종 자원의 결합

2. 상품과 서비스의 생산

3. 혁신의 촉진

4. 현대적인 제조기술과 정보기술의 활용

5. 환경적응과 환경창출

6. 소유주, 고객 종업원을 위한 가치창출

7. 다양성 윤리성, 동기부여

 

조직의 정의는 다음과 같다.

 

1. 인간의 사회적 집단- 이는 두명 이상의 인간이 모임을 말한다.

2. 공동의 목표

3. 체계화된 구조- 목표달성을 도와주는 경영관리 시스템을 의미한다.

4. 조직의 경계

5. 환경에의 적응

 

에찌오니의 복종구조를 살펴보면 강압적조직은 군대고, 공리적 조직은 기업이며, 규범적조직은 종교단체임을 알 수 있다.

 

칼츠와 칸의 목적과 기능에 의한 조직유형을 보면, 경제적 조직은 기업이고, 관리적 정치적 조직은 국가행정을 말하며, 유지기능적 조직은 교육기관을 의미하고 적응적 조직은 대학이나 연구소를 말한다.

 

조직구조론은 거시조직이론인데, 이에 대한 역할은 다음과 같다.

 

1. 용어 터득

2. 변수간 일관성있는 형태학습

3. 조직의 문제 해결하는 처방능력 함양

4. 조직의 현상이해

5. 조직의 문제분석과 진단.

 

조직이론을 분류하자면 인간에 대한 관점에서 합리적이냐 사회적이냐를 말할 수 있고, 조직에 대한 관점에서 폐쇠적이냐 개방적이냐를 따져 분류한다.

 

1. 폐쇄 합리적 조직이론

 대표적으로 테일러 위퍼 풰이욜이 있다.

 

조직을 폐쇄 시스템으로 간주한다는 의미인데, 이는 조직이 외부환경에 영향을 받지 않는다는 의미이다. 그리고 인간을 합리체계로 간주한다는 의미는 인간을 기계적 존재로 간주하여 조작할 수 있다는 인식아래 만들어진 이론이다.

 

테일러는 과학적 관리이론을 내세웠는데, 과학적 관리는 4가지로 이루어 진다. 먼저 과업관리를 통해 경영자는 과업을 설계하여 최선의 방법을 노동자가 의무적으로 사용하게 하고, 노동자는 경영자가 정해준 직무를 정해준 방법대로 기계적으로 수행함을 뜻한다.

 

 그리고 과학적 선바로가 훈련이 있다. 이는 시간 동작연구의 결과에 따라 구체적으로 미리 명시된 특정 직무수행에 필요한 신체적 심리적 자질과 요건들을 갖춘 사람을 과학적으로 선발하여 명시된 직무수행에 필요한 능려고가 자질을 가지고 정해진 직무수행방법에 숙달되도록 과학적 훈련을 시키는 것을 의미한다.

존나 사람을 기계로 생각해서 나올 수 있는 발상이다. 그래서 이를 인간공학이라고 한다.

 

차별성과급제를 통해 잘한놈은 포상주고 못한놈은 벌을 주는 것이다.

 

기능적 감독자제도를 마련하여 노동자의 과업수행을 감시하기 위해 경영자의 업무를 분업화 하는 것을 말한다. 이에 일선감독자와 기능적 감독자로 나뉘는데, 일선감독자는 노동자들을 감독 통제하는 기능에만 전념하고 기능적 감독자는 다른 주요 사우이 경영기능( 직무설계 생산계획 수립 품질점검 노동자 훈련)을 전담한다.

 

그리고 웨버는 관료제를 주장했고, 이는 우리나라 공무원을 생각하면 쉽다.

 

풰이욜은 일반관리론을 주장햇는데 이는 기업의 최고경영자로서의 체험을 통해 기업전체의 경영관리의 합리화를 중심적 문제로 다룸

 

이제 폐쇠 사회적 조직이론을 알아보자. 대표적으로 호손연구가 있다.

 

이는 공장에서 실험을 했는데, 막 주위환경을 바꾸면서 실험했는데 결과가 변함이 없자 이를 조사했더니, 노동자들은 자신들이 관심을 받는 것 자체로 생산성이 올라가더라 이말이다.

 

근데 이건 3차까지의 실험이고 이미 많이 알려진 이야기이다. 이는 중학교 때부터 퍼진거라 개나소나 다 안다.

 

4차 실험은 물리적 작업환경의 개선없이 집단 인센티브제도를 적용하여 일정량 이상 작업하면 돈을 더 많이 준다고 했는데, 이 노동자들이 전부다 짜고서는 그 일정량에서 약간 미달되는 수준까지만 일하더라 라는 것이다.

(이때 임금= 임률 * 생산량)

너무 열심히 일하면 생산량이 증가하여 임금이 일정하다고 가정하면 임률이 줄어든다는 사실을 노동자가 파악하고 서로 짜고 일을 적당히 한것이다!!

바로 비공식적 집단규범에 의해 이러한 결과가 나온것이다.

 

그리고 x이론과 y이론이 있는데, x이론은 전통적인 인간관으로 관리전략은 인간의 하위욕구에 자극을 주거나 충족시키는데 주력하며 외적 통제를 강화하는 전략을 말하고 y이론은 이와 반대로 인간의 성장적 측면에 착안한 새로운 관리체제를 뒷받침해주는 인간관으로 관리전략은 자아실현등의 상위욕구를 충족시켜주는 즉 지시나 통제가 아닌 개인과 조직의 목표를 통합시켜주는 전략을 말한다.

즉 x이론은 딱딱한 테일러의 이론같은 것이고, y이론은 호손의 이론같은 것이다.

 

셀즈닉의 제도화 이론도 있다. 이는 조직과 환경관계에서 제도화를 통해 조직의 안정과 생존을 확보하는 방어 메카니즘이다. 이에 대한 기본가정은 사람들은 예측가능한 상황에서 조직생활을 영위, 조직이 효율성을 추구하기보다 생존을 추구 한다는 것이다.

 또한 조직내부의 개인과 조직관계에서 제도화도 있다. 조직의 목표와 개인간의 갈등은 제도를 통해 해결가능하기 때문이다.

 

다음은 개방 합리적 조직이론이다.

이는 조직을 경제 정치 사회 문화 기술 조직간 요소등 조직을 둘러싼 환경변수를 이론에 반영한다. 구조를 가능한 비용극소화의 원칙에 입각하여 합리적으로 설계하려 하고, 조직의 환경에 대한 적응은 조직 내 구성원들을 합리적 존재로 다시 인식하게 되는 계기가 됨.

 

이 이론의 약점은 조직과 환경을 지나치게 구체적이고 실물적인 것으로 보고 있어 여러 요소들이 가질 수 있는 독립적인 욕구를 부정

(인간의 정치적 혹은 자기이해 추구활동 배제)

 

챤들러의 전략과 구조

조직구조는 전략을 따른다는 연구결과를 내놓았는데, 이는 조직은 기술 소득 인구들이 변함에 다라 자원을 보다 효과적으로 배분하기 위해 전략을 바꾸게 되며 변화된 전략은 새로운 관리문제를 야기하게 되고 이를 위해 바뀐 전략에 맞게 조직구조를 변화시킴

 

로렌스와 로취의 환경의 불확실성과 조직행동 조직의 성과연구

 조직은 하위 단위마다 접하는 환경이 다를 수 있고 그에 따라 하위단위들은 나름대로 그 환경에 적응하는 구조를 지녀야한다는 것

 조직설계패턴으로 차별화와 통합의 개념을 제시

[뒤에서 자세하게 다룸]

 

톰슨의 이론

 조직은 불확실한 환경에 개방되어 있고 이에 적응하고 생존하기 위해서는 기술의 합리성과 조직의 합리성을 갖도록 설계하여야 한다.

 기술의 합리성이란 투입물을 산출물로 변화시키는데 활용되는 기술의 수단성과 경제적 생산성을 말하는 것이고, 조직의 합리성은 기술의 합리성을 유지하면서 불확실성을 가져다 주는 외부환경과의 연계까지 포함하는 것을 말한다.

 

이를 위해 조직을 설계해야 하는데 이에 대한 요소는 기술핵심 조직과 변경조직으로 나누어 설계한다. 기술핵심조직은 능률중심의 기계적 조직설계를 말하고 변경조직은 유연성 및 학습중심의 유기적 조직설계를 의미한다. 그렇다고 독립적으로 활용되는 것이 아니라 변경조직이 기술핵심조직을 보완적으로 도와주는 역활을 한다. 그림으로 치자면 기술핵심조직이 가운데에 있고 변경조직이 바깥쪽에 있는 것이다.

 

마지막으로 개방 사회적 조직이다.

이 이론의 가정은 조직은 목표달성보다 생존 중시, 조직속에 비공식성 비합리성에 초점,

환경의 중요성을 강조, 개인과 집단 집단과 집단간의 관계를 환경자원 확보를 위한 경쟁관계로 설정하고 또 조직의 근거를 조직의 합리적인 목적 수행보다는 조직의 존속이라는 틀로 끌고 감으로써 조직의 목적과 수단을 구분하지 못하는 비 합리성을 반영했다.

 

이 이론의 시사점으로는 하위시스템의 요소간의 기능적인 상호의존성이 아닌 개별적인 자기조직화의 양상을 강조하여 학습의 개념을 제시했는 것이다.

 

Weick의 조직화 이론

 조직을 조직구성원들간의 상호작용속에서 형성되어 나오는 인간의 주관적이고도 창조적 창조물로 간주하여 환경과 조직과의 관계에 있어 조직화를 강조했다.

 여기서 말하는 조직화란 환경에서의 불확실한 투입을 확실한 수준으로 바꾸는 활동으로써 조직구성원들간의 사회적인 상호작용을 통해 지속적으로 구성되고 재구성되는 전환의 과정을 말한다.

 

March의 쓰레기통 모형

 조직화된 무질서라고 할까? 조직내 의사결정 과정이 극도로 불확실하여 권한의 공식적인 체계나 계급구조적 의사결정 규칙이 존재하지 않음을 말한다.

 쓰레기통 모형의 전제조건은 다음과 같다.

1. 우선순위의 불명확성

2. 해결기법에 대한 이해부족과 불명확성

3. 의사결정 참여자의 변동

 

쓰레기통 모형은 정책결정이 일정한 규칙에 따라 이루어지는 것이 아니라 문제, 해결책, 의사결정의 참여자, 의사결정의 기회 네 요소가 쓰레기통 같이 뒤죽박죽 움직이다가 우연히 점화되는 계기를 맞이할 때, 이 네 가지 요소가 합쳐저 비로소 의사결정이 이루어진다고 보는 정책결정 모형을 말한다. Cohen, March, Olsen 등이 주장한 이 정책결정 모형은 조직화된 혼란상태에서의 결정을 다루고 있다.

쓰레기통 모형은 상하위 계층적 관계를 지니지 않는 참여자에 의한 의사결정 때나 다당제인 의회에서 이루어지는 결정, 의회‧사법부‧행정부가 모두 관련되는 결정 또는 행정부 내의 여러 부처가 관련되는 정책결정 등에 쉽게 적용이 된다.

 

의사결정의 네 가지 요소

어떠한 경우든지 의사결정이 이루어지려면 네 가지의 요소가 모두 구비되어야 한다. 정책문제에 해당되는 해결해야 할 문제, 문제의 해결책, 의사결정을 할 수 있는 지위에 있거나 참여하기로 되어 있는 사람인 참여자, 의사결정의 기회 네 가지가 그것이다.  의사결정의 기회란 정책결정권 참여자들에 의해서 여러 가지 문제와 해결책이 한 통 속에 뒤섞이게 되는데, 이 때 우연히 어떠한 큰 계기(큰 사회적 사건 혹은 정치적 변혁 등)를 맞이하여 상호 관련되는 요소끼리 만나게 되는 상태가 의사결정의 기회이다.

 

 쓰레기통 모형을 적용한 정책 사례

<새만금사업>

 

1. 새만금사업 개요

새만금사업은 약3조 5천 억원의 사업비를 투입하여 군산과 부안을 연결하는 약 33km의 방조제를 설치하고자 하는 대형 국책사업이다. 이 사업은 1970년대부터 1980년대 까지 계속적으로 제기된 정책이었고, 1987년 노태우의 대통령 선거 공약으로 등장하여 1991년부터 방조제를 건설해 왔다.

 

2. 새만금 사업에서 나타난 의사결정의 네 가지 요소

1) 해결해야 할 문제

문제는 쌀 생산량이나 농지부족이 아니라 당시 노태우 후보의 전북민심 확보였다.

2) 문제의 해결책

새만금사업은 당시 노태우 대통령 후보가 문제에 대응하기 위하여 창조한 해결책이 아니었다. 새만금사업은 1970년대 초부터 이미 존재해서 흘러다니고 있었던 것이다.

3) 참여자

이와 관련된 가장 중요한 참여자는 노태우 후보였다고 할 수 있다.

4) 의사결정의 기회

위의 세 가지 요소들이 둥둥 떠돌아다니다가 87년 대통령선거라는 점화계기를 만나서 정책화하게 된 것이다. 노태우 후보는 당시의 난국을 타개할 해결책을 찾고 있었는데 그 때 찾은 것이 폐기 직전이었던 새만금척사업 이었다. 결국 새만금사업은 노태우 후보가 대통령에 당선되면서 정부의 사업으로 확정되기에 이르렀다.

 

<의료보험 통합>

1. 의료보험 통합정책 개요

 1977년 시작한 의료보험은 복지에 대한 관심이 높아짐에 따라 농촌과 도시지역으로 확대되었음에도 불구하고 제도 도입시 채택한 조합주의 운영방식이 그대로 답습하여 재정의 적자 현상과 운영의 비효율화 현상이 나타나기 시작하였다.

2. 의료보험 통합정책에서 나타난 의사결정의 네 가지 요소

1) 해결해야 할 문제

문제는 분산되어 있었던 의료보험에 대한 조직, 운영, 재정의 통합관리를 통한 의료험체계 효율화에 있었던 것이 아니라 선거를 앞둔 각 정당 간 이해득실(농촌 및 저소득층에 대한 표 획득)에 의해 문제가 결정되었다.

2) 문제의 해결책

의료보험통합정책은 어느 날 갑자기 만들어진 해결책은 아니었다. 이 문제는 1982년, 1989년에도 제기되었고, 1998년 조직통합 이전에도 이미 존재해서 흘러 다니고 있었던 것이다.

3) 참여자

중요한 참여자는 국회의 야당과 여당, 보건복지부, 그리고 김대중 후보라고 할 수 있다.

4) 의사결정의 기회

위의 세 가지 요소들는 1980년대 이후 계속 둥둥 떠돌아다니다가 1997년 대통령선거라는 점화계기를 만나서 반응을 일으키게 된 것이다. 1997년 에는 IMF 경제위기의 시기(저소득층 양산) 및 대통령 선거로 인한 정치적 불안으로 여당과 야당 그리고 김대중 후보는 대선 승리를 위해 당시 보험료 보담에 불만세력이었던 노동자, 농민을 위한 공약이 필요한 상황이었다. 의료보험통합 공약은 김대중 후보가 대통령에 당선되면서 국민의 정부 100대과제로 선정되어 통합이 추진되었다.

 

 

쓰레기통 모형의 가장 큰 공헌의 하나는 의사결정의 네 가지 요소가 서로 아무런 관계없이 독자적으로 움직일 수 있음을 분명히 밝힌 것이다. 마치 네 가지의 독자적인 흐름이 있다는 것이다. 이런 네 가지의 요소는 각자 움직이고 있다가 문제를 크게 부각시키는 극적인 사건이 발생하거나 정치적 큰 변혁의 사건이 발생하게 되면 바로 점화되어 정책결정이 이루어 지게 된다.

 

그리고 Senge의 학습조직이론

 학습을 변화에 능동적으로 대응해가는 지속적인 과정으로 보고 우리가 원하는 성과를 얻기위한 능력확장의 과정으로 이해했다.

 떄문에 자기주도형 학습을 중시했다. 여기서 학습조직이란 조직원들이 원하는 성과를 달성하도록 지속적으로 역량을 확대시키고 새롭고 포용력 있는 사고능력을 함양하며, 집중된 열의가 자유롭게 설정되고 학습방법을 서로 공유하면서 지속적으로 배우는 조직이다.

이 조직을 구성하는 핵심요인은 공유비전 사고모형 시스템 사고 개인적 숙련 팀학습 등이 있다.