조직구조론- 네트워크 조직

---

<요약>

 

네트워크 조직은 전통적인 계층 구조가 아닌 관계의 네트워크를 통해 개인이나 그룹이 연결되는 조직 구조의 한 유형이다. 이것은 더 빠른 의사 결정과 문제 해결뿐만 아니라 더 많은 유연성과 자율성을 허용한다.

네트워크 조직에서는 중앙 권한이나 계층이 없으며, 대신 개인과 그룹은 관계의 네트워크를 통해 연결됩니다. 이것은 사람들이 프로젝트에 쉽게 연결하고 함께 일할 수 있기 때문에 더 유동적인 의사소통과 협업을 가능하게 한다.

네트워크 조직은 비즈니스, 비영리 조직 및 정부와 같은 다양한 환경에서 사용될 수 있다. 이를 통해 보다 분산된 의사 결정을 할 수 있을 뿐만 아니라 보다 광범위한 전문 지식과 리소스를 활용할 수 있다. 또한, 그것은 더 넓은 범위의 목소리와 관점을 들을 수 있도록 하기 때문에 더 다양하고 포괄적인 조직을 만드는 방법이 될 수 있다.

전반적으로 네트워크 조직은 협업, 유연성 및 자율성을 강조하고, 보다 효율적인 문제 해결과 의사 결정을 가능하게 하며, 다양성과 포괄성의 기회를 창출하는 조직 방식이다.

---

네트워크 조직이란 상호의존적인 조직 사이의 신뢰를 바탕으로 서로 독립성을 유지하는 조직들이 상대방이 보유하고 있는 자원을 마치 자신의 자원인 것처럼 활용하기 위하여 수직적 수평정 공간적 신뢰 관계로 연결된 조직간 상태를 말한다.

 

이의 핵심개념은 거래비용과 신뢰이다. 거래비용은 경제단위 사이에 거래를 하는데 필요한 정보 수집비용이나 거래과정에서 소요되는 비용을 말한다. 신뢰는 어떤 공동체 안에서 다른 구성원들이 보편적인 규범에 의해 규칙적이고 정직하고 협동적으로 일 할 것이라는 기대를 말한다.

 

개념을 그림으로 보면 다음과 같다.

 

 

 

전략적 공생의 필요성에 의해 기술환경의 급격한 변화로 인해 한 기업이 혁신에 필요한 모든 기술을 확보하기 어려워져 연구개발비용의 상각기간 역시 단축되었다. 또한 성장과 유지에 필요한 모든 혁신을 수행하기 어려워지므로 경쟁관계에 있는 다른 기업 또는 조직과 협력적인 네트워크를 형성하고 이를 통해 위험을 최소화 할 수 있다.

 

 

조직혁신이 필요한 이유는 조직이 지나치게 양적으로 팽창되면 모든 기능의 내부화로 인해 조직의 쓸데없이 커지기 때문이다. 이는 조직의 비대화 관료화로 인한 직원들의 무기력화 변화적응성 감소 관리비용증가와 같은 조직실패 현상이 일어난다.

 

외부적 네트워크란 전략적 목적을 달성하기 위해 필요한 조직능력의 일부를 외부조직과의 상호보완적인 협력관계를 통해 접근하고 통합하는 조직유형을 말하는데 이는 수직적 외부 네트워크와 수평적으로 나뉜다. 또 수직적 외부 네트워크는 생산자 주도형 네트워크와 구매자 주도 네트워크로 나뉘는데, 전자는 최종제품을 완성하는 제조업체가 중심이 되어 네트워크를 형성하는 것으로 예를 들어 자동차와 전자산업등이 있다. 그리고 구매자 주도형 네트워크는 디자인 업체, 대형 구매자 중심으로 이루어진 하청관게등으로 의류 또는 신발산업과 같은 핵심 기술 산업을 말한다.

 

외부적 네트워크의 일종으로 모듈기업이란게 있는데, 이는 신제품개발, 마케팅 업무 등 기업의 전략과 관련된 핵심업무들은 기업이 직접 수행하고 제품배달 회게 사후 서비스 등의 비전략적 업무는 외부의 전문 기업을 통해 수행하는 구조로 이는 구매자 주도형 네트워크에서 주로 볼 수 있다.

 

수평적 외부네트워크는 네트워크에 참여하는 기업들 사이에 기여도나 힘 측면에서 균형이 유지되는 형태로 이루어지는 조직유형으로 전략적 기술제휴 사업제휴 정보통신 네트워크 프로그램 협력 네트워크등을 통해 이루어진다.

 

삼성의 사례를 살펴보자

 

 

 

지역적 네트워크는 기술과 기능이 광범위하게 분산되어 있는 특정 지역내에 있는 중소기업들이 지식 공유, 부품공급 및 하청관계를 통하여 연결되어 외부경제 효과를 누리는 네트워크를 말하는데 그 에로는 미국의 실리콘 벨리, 일본의 도요타 및 가와사키 지역등이 있다.

 

내부적네트워크는 조직내에 소규모 자율적 사업단위를 구축하고 사업운영에 관한 권한을 철저하게 위양하여 자율사업 단위간에 경쟁과 협조를 동시에 추구함으로써 사내에 전략적 시너지를 창출하는 조직형태를 말한다.

 

내부적 네트워크는 수직적 내부 네트워크와 수평적으로 나뉘는데, 수직적인 건 기업의 연구개발, 생산 및 판매 부문중 일부를 자산은 소유하면서 경영을 독립시킴으로써 네트워크 형식으로 관리하는 것을 말한다. 예를 들면 소사장 제도가 있는데 이는 주로 제조업에서 사업장내에 근무하던 근로자가 생산라인 또는 생산공정의 일부를 맡아 경영책임자가 되고, 모기업은 소사장에게 생산 현장에 작업장과 생산설비를 설치 임대해주며 총무 세무 회계 판매 기타 대관공서업무를 모두 대행하여 지원하고 소사장은 생산활동에만 전념하도록 만든것이다. 제조업 이외에도 나이트클럽이나 일식집 또는 택배기사 등에서도 찾아볼 수 있다.

 

수평적 내부 네트워크는 사내 벤처제도와 같이 기업이 새로운 영력에 수평적으로 진입하기 위해 사내 독립적인 조직을 네트워크 형식으로 설립하여 관리하는 경우를 말한다. 사내벤처제도란 직원들이 창의적 아이디어를 제출하면 중간관리자를 거치지 않고 직접 고위관리자에게 넘어가 사업성이 있는지 판별된 후에 종업원에게 사업권을 제공하여 성공하면 지분을 나누어 갖고 더 나아가 독립적 회사를 마련해주는 제도를 말한다.

 

 

네트워크 조직의 장점으로는 일단 구조상의 장점이 있다. 조직이 개방화되면서 전략적으로 네트워크 공급자나 고객을 선정하고 이들과 연계고리를 관리하며 이를 위하여 의사소통 시스템을 개발 운영하는 능력을 배양 할 수 있다. 때문에 기업 환경에 민감하게 반응할 수 있는 열린 조직으로의 관리능력을 키울 수 있다.

 

운영상의 장점으로는 임파워먼트라고 해서 내부 네트워크 조직이나 아웃소싱을 위한 수직적 외부 네트워크의 경우 작은 규모의 독립적 조직으로 분권화 함에 따라 조직 구성원들에게 자율과 책임에서 오는 참여정신과 창의성 발휘를 극대화 시킬 수 있다.

 

혁신을 통한 경쟁력도 배양하는데, 광범위한 전략적 제휴로 사업 관련 분야의 최신 기술을 그때 그때 습득함으로써 기술혁신을 촉발시킨다. 사내벤처의 경우 소규모 자율적 벤처로 독립시켜 줌으로써 기존 조직에서는 도처히 해 낼 수 없었던 창의적 아이디어나 획기적인 제품개발이 가능하다.

 

단점으로는 행동의 제약과 네트워크가 폐쇄화 되고, 경쟁자를 배양하는 결과를 가져온다. 다시말해 특정기업이 새로운 사업영역에 진출하거나 새로운 파트너를 선정하고자 할 때에는 기존 네트워크 관련 조직으로부터 압력을 받을 수 있다.

 

뿐만아니라 네트워크가 한번 형성되면 상대 특유의 투자 성격 때문에 상대방에대한 의존도가 강화되고 네트워크 관계가 장기화되면 구성원들이 고정화되어 네트워크 전체가 폐쇄화되고 유연성이 떨어진다.

 

 그리고 네트워크 관리를 철저하게 하지 않으면 기술 경영 노하우를 외부 기업과 공유하는 과정에서 네트워크 파트너가 경쟁자로 둔갑할 가능성이 크다.

 

그리고 조직의 슬림화를 통해 기업은 핵심역량만을 내부에 보유하고 나머지 활동은 외부 조직으로 네트워크화 한다. 그리고 횡적 통합화능력을 배양하게 됨에 따라 과거 부서간 장벽없이 수평적 연계고리가 매끄럽게 연결시킬 수 있는 수평적 통합화를 추진할 수 있다.