조직구조론 - 조직성장과 쇠퇴

조직진화연구는 인간이 탄생하여 죽는 것처럼 조직도 같은 역사를 거치기 때문에 생기게 되었다. 조직은 탄생하여 목적을 달성하면 소멸한다. 또는 목적달성 이전에 도태되면서 소멸하는 겨웅도 있고 달성이 후 지속적 성공을 유지하는 경우도 있다.

 

Quinn & Cameron의 조직수명 주기모형이다.

 

 

 

 창업단계란 조직이 창업되어 창의력을 바탕으로 성장하는 단게를 말한다. 창업가의 창의력에 바탕을 둔 신제품이나 서비스의 개발 및 판매를 통하여 이익이 창출된다.  모형을 보다시피 중간에 리더쉽이 필요하다고 나오는데, 이는 창의적이고 기술지향적인 창업자는 종업원의 수가 증가하면 관리적 문제를 다루어야 하는데 제품의 생산 및 판매에 전념하여 조직이 와해되는 경우를 말한다. 조직의 지속적인 성장을 위해 적절한 관리기법들을 도입할 수 있는 강력한 관리자가 필요하다.

 

 집단공동체단계란 창업주 혹은 외부 영입 리더가 강력한 리더쉽을 발휘하여 조직의 목표및 관리방향을 적극적으로 제시하고 설정함으로써 성장하는 시기를 말한다. 권한체게, 직무할당, 분업화에 의한 부서화 등의 조직체계편성을 통해 종업원들이 개인이 목표와 회사의 사명, 목표를 동일시하여 이를 달성하기 위해 헌신한다. 다소의 공식적인 시스템이 나타나기 시작하지만 커뮤니케이션과 통제가 비공식적이다. 하위 위관리자는 자신의 기능분야에 대한 자신감 획득하여 보다 많은 재량권을 요구하거나 강력한 리더쉽을 통해 성공을 거둔 최고 경여자가 권한을 포기하지 않음으로써 위기가 발생한다. 때문에 의사결정권한의 위임과 그에 따른 통제 메커니즘이 필요하다. 

 

 공식화 단계는 최고경영자가 전략과 회사 전반에 관련된 계획에만 관심을 가지며 기업의 일상적인 운영사항은 중간관리자에게 위양하는 경우를 말한다. 또한 내부효율성 통제를 위해 공식적인 제도, 규정, 절차등의 내부 통제시스템을 도입하여 성장하는 시기이다.

 이 전단계에서 지나친 형식주의 때문에 위기가 발생하고 이때문에 관료주의 탈피가 요구된다. 공식적인 시스템 및 프로그램의 확산으로 중간관리자를 억압하고 조직이 경직되어 혁신이 이루어 지지 않기 때문이다. 조직은 공식적인 프로그램을 통해 관리될 수 없을 만큼 비대해지고 복잡해진다.

 

 마지막으로 정교화단계이다. 관료주의로 경직된 조직을 협동과 팀웤이 강조되는 팀제, 모험사업부, 전략적 사업단위, 매트릭스조직과 같은 소규모 혹은 정교한 구조로 조직을 개편함으로써 성장하는 단계이다. 공식적인 시스템들이 단순화되고 관리자 팀 및 테스크 포스로 대체되고, 조직문화가 중요한 관리요소로 부각된다. 조직이 성숙기에 도달한 후 일시적인 쇠퇴기에 진입하는데 이는 다시 조직이 관료주의화 됨에 따라 환경변화에 적응하지 못함을 말한다. 때문에 혁신과 내부합리화를 통한 조직의 재활이 필요하다.

 

 도표로 정리하자면 다음과 같다.

 

 

 

 

조직의 다섯가지 기본 부문이 있다. 핵심운영부문, 전략부문, 중간라인 부분, 기술전문가 부문, 자원스탭부문인데, 각 내포하는 의미는 이름에 포함되어 생략하겠다. 다만 자원스탭부문은 기본적인 과업흐름이외에 조직문제에 대한 자원을 제공하는 모든 전문가를 말하는 것으로 대학의 교무과 , 연구소의 행정처, 병원의 원무과, 기업의 법률고문등을 의미한다.

 

 <조직의 5가지 순수원형>

조직의 5가지 방향으로 작용하는 힘 가운데 특정 방향의 힘이 지배적으로 강할 때 조직은 5가지의 순수한 조직유형 가운데 한가지의 구조형태를 나타나게 된다.

단순구조는 집권화하기 위하여 최고경영층에서 행사하는 힘이 강할때, 기계적 관료제 구조는 표준화를 하기 위하여 전문가들이 행사하는 힘이 강할때, 전문적 관료제 구조는 전문화하기 위하여 핵심운영층에서 행사하는 힘, 사업부제 구조는 사업단위를 분할하기 위하여 중간관리층에서 행사하는 힘, 혁신구조는 협력및 혁신을 위하여 지원스탬에서 행사하는 힘이 강할 때 만들어진다.

 

 단순구조는 중소기업이나 소규모 가게, 창업회사, 독재자의 초기정부 등 단순하고 정교하지 않은 조직구조형태를 말한다. 게층이나 직무할당이 단순하여 공식화 정도가 낮고 권한은 최고경영자에게 집중되어 있다. 때문에 핵심운영층은 집권화된 유기적 조직형태를 띈다. 이와같은 조직구조는 환경이 단순하나 동태적인 경우, 조직이 사용하는 기술시스템이 복잡하지 않은 경우, 카리스마, 독재적 리더쉽이 필요한 경우 창업시의 조직이나 위기시의 조직형태에서 필요하다.

 단순구조의 장점으로는 신속하고 유연성이 있으며 유지비용이 적게 들기 때문에 동태적 환경에 적응할 수 있다. 반면 기업주 한 개인의 판단이나 건강 여하에 따라 조직의운명이 좌우된다.

 

 기계적 관료제 구조는 우체국 전매청 철강회사 등과 같이 작업이 일상적이고 단순하며 대량생산체제를 갖추고 있는 오래된 대규모 조직에서 볼 수 있는 형태이다. 작업이 철저히 세분화되고 반복적으로 수행되서 핵심현장부서에서 높은 공식화정도를 보여준다. 조직 전반에 많은 규칙과 규제가 존재하고 집권화된 형태의 의사결정유형을 보이며 관리구조가 라인과 스탭으로 명확하게 구분되어 있다. 제한된 수평적 분권화의 형태로서 조직전체로는 수직적으로 집권화된 구조를 가진다.

 이와같은 조직이 필요한 곳은 단순하고 안정적인 환경이며, 규모가 크고 성숙기에 이른조직 또는 합리화된 기술시트메을 운영하거나 외부통제를 반을 경우 그리고 대량생산과 대량 서비스를 산출해야 할 경우등이다.

 장점으로는 업무수행의 정확성과 신속성 지속성 일관성 갈등의 감소등을 통한 효율성과 기술적 합리성등을 추구 할 수 있다는 점이고, 단점으로는 통제에 집착함으로써 생산현장에서의 비인간화 문제가 야기되고 환경변화에 대한 적응력부족등이 있다.

 

 전문적 관료제 구조는 수행하는 과업의 복잡성으로 인해 고도의 기술이나 지식을 소유한 전문가들이 작업일선에서 자신의 업무에 대하여 상당한 통제력과 재량권을 행사하는 조직이다. 예를들면 대학이나, 종합병원, 회계법인등이 있다. 전문가로 구성된 핵심운영층이 조직의 핵심부문이라 조직은 관료주의화되어 있지만 핵심작업층의 사람들은 자융성을 가지고 있다. 즉 집권화와 분권화가 공존한다. 작업기술 및 지식의 표준화가 중요한 조정수단이고 기술전문가 및 중간관리층의 역활은 미미하나 대규모의 지원부서나 스탭조직이 체계화 된다.

 이와같은 조직은 업무는 비교적 복잡하지만 상대적으로 안정된 환경에 적합하다. 장점으로는 구성원들에게 폭럽은 재량권이 주어짐으로써 고도의 동기부여를 통해 업무에 대한 책임감과 일과 고객에 대한 몰입정도를 높인다. 하지만 지원부서와의 조정문제, 전문가들간의 조정문제, 전문적 재량구너의 남용에 따른 고객과의 갈등문제등을 초래한다.

 

사업부제 구조란 조직이 제품이나 고객 또는 지역별로 분할되어있어 본사로부터 사업활동에 필요한 권한을 부여받아 이익책임단위로서 각기 자율적으로 구매, 생산, 판매활동을 수행하는 사업부들로 구성된 분권적 조직을 말한다. 각가의 사업부를 관리하는 하나의 본부를 갖춘 사장중심의 구조로서 각각 사업부는 산출물을 표준화하는 성과통제시스템을 토대로 독자적으로 운영된다. 사업부가넹 적합적 상호의존성과 관계가 있기 때문에 긴밀한 조정이 필요가 없고 각 사업본분의 착임자인 중간관리층이 조직의 핵심부문으로 등장한다.

 제품 및 서비스의 다양성이 존재하는 환경이나 기술시스템이 사업부의 특성에 따라 분화될 수 있는 경우 조직규모가 성장함에 따라 발생하는 위험을 분산시키고자 하는 경우, 다각화의 필요성을 느끼는 성숙기 조직에서 필요하다.

 장점으로는 전반관리자를 훈련시킬 수 있고, 조직 전체의 위험을 줄이며 환경변화에 전략으로 대응가능하다. 반면 사업부의 성과 통제 시스템이 지나치게 재무성과에 치중하게 되어 관리자의 혁신능력에 장애가 발생하여 반 사회적인 행동을 유발한다. (회계조작 같은)

 

 혁신구조는 애드호크러시(adhocracy)라고도 불리우며 정교한 혁신을 수행하기 위해 필요한 새로운 조직구조, 즉 상이한 분야의 전문가들을 특별한 프로젝트 팀으로 통합시킬 수 있는 구조를 말한다.

 행동의 공식화가 전혀 요구되지 않는 유기적 구조로 공식적 훈련에 근거한 고도의 수평적 전문화가 이루어진다. 조정 메커니즘은 상호조정으로 프로젝트 내부나 프로젝트 팀간의 횡적 연결장치나 제도에 의해 이루어진다.

 이와같은 구조는 첨단기술을 개발하거나 치열한 경쟁에 따른 잦은 제품변화 한시적인 대규모 프로젝트 등 복잡하고 동태적인 환경에서 필요하다.

 장점으로는 구성원의 능력을 최대한 발휘하도록 함으로써 혁신을 촉진한다. 또한 고객의 욕구나 시장의 변화에 개별 팀을 프로젝트간에 이동시킴으로서 신속하게 대응가능하다. 하지만 기능부서와 프로젝트관리자 간의 갈등으로 인한 문제가 있다.

 

표로 정리해 보자.

 

 

 

 

 

 밀러의 조직쇠태 유형

 

 

 

장인형은 원가, 품질, 점진적인 혁신, 선별적 마케팅등에 중점을 둔 전략을 가진 기업이다.  이에 대한 문화는 품질, 공학, 생산주도로 응집력 있는 집단이다. 구조는 업격하게 통제되고 집중화되어 있다.

 

수선공형은 과도한 절약으로 인한 소비자 욕구와 무관한 제품을 생산하고, 변화가 없는 제품라인과 마케팅을 중시하지 않는 기업을 말한다. 이런 조직의 지도자는 협박적이고 지배적이며 편협하고 단선적인 기술관료주의가 팽배해 있다.

 

 집중형 쇠퇴의 문제점은 편협한 경영자 및 획일적 문화와 그로인한 집중화되고 지나치게 관료적인 조직구조를 들 수 있다. 또한 시장환경에 관심이 없고 극단적인 절약 혹은 소비자의 기호와 무관한 품질을 추구하여 시대에 뒤떨어진 제품을 생산한다.

 이에 대한 극복방안으로는 다른 가치들에 대한 표용을 통해 시장과 경쟁자에 대한 분석을 하는 것이다. 통제체계를 완화 시켜 다각화를 추구하고 기술혁신을 통해 소비자의 니즈에 맞는 제품을 생산하는 것이다.

(문제는 자신들이 집중형 쇠퇴라는 것을 알지 못한다는 것이다. 마치 우리가 공기를 매일 필요로 하면서 존재를 못느끼듯이 너무 당연해져서 인지하지 못한다. )

 

 

건축가형은 창업과 다각화를 전략으로 기업가적 경영자나 전반경영자 성장지향적 조직문화를 가진 기업을 말한다. 구조는 사업부 단위로 기획과 재무참모 중심으로 이루어져 있다.

 

제국주의자형 기업은 과도한 팽창으로 극도로 다각화되어있다. 화려하고 무모한 경영자에 의해 혼돈 또는 부정한 술수를 통해 경쟁을 하며, 분열되어 있고 업무가 의례적인 경우가 많다.

 

모험형 쇠퇴의 문제점으로는 경쟁우위를 상실하고 혼란스럽고 너무 세분화된 조직구조를 가지고 있다는 것이다. 또한 극도로 팽창된 조직은 극도로 다각화되어 자원의 중복을 피할 수 없다.

 

이에대한 극복방안으로는 R&D 판매 생산부문의 인재를 확보하고 조정과 통제체제의 확립이 필요하다. 전망없는 사업의 매각과 핵심사업에 대한 집중화를 통해 핵심사업에서의 경쟁우위를 확립해야 한다.

 

 

개척자형기업은 새로운 틈새시장을 개척하여 기술을 통한 기존시장확대를 추구하고 적극적인 혁신 중시한다. 또한 집중화된 마케팅을 통해 제품의 판매를 촉진시킨다. R&D를 중시하고 비전있는 경영자가 이끈다. 유기적 구조를 가지고 있다.

 

현실도피주의자형 기업은 신제품의 급격한 증가, 과도한 기술을 추구하며 업청난 거대프로젝트를 시행한다. 또한 근시안적 마케팅을 통해 소비자를 봉으로 안다. 맹목적인 이상주의에 젖어있으며, 과도한 비공식화와 통제부재에 따른 무질서 상태에 있다.

 

발명형 쇠퇴의 문제점은 맹목적이며 공상주의적인 문화와 혼란한 조직구조, 새로운 제품에 대한 맹목적 개발, 시장환경과 무관한 기술추구, 무모하고 과도한 프로젝트 수행등이 있다.

 

이에대한 극복방안으로는 판매, 경리, 생산부서에 대한 동등한 권한을 부여하여 조정 및 통제체제의 확립을 추구한다. 소비자의 요구에 부응하는 제품을 개발하고 시장을 다변화하여 적극적인 판매 노력을 한다. 대규모의 비경제적인 프로젝트는 버리고

 

 

영업사원형기업의 전략은 이미지 차별화 폭넓은 제품라인등이며, 문화로는 전문 경영인에 의한 관리와 부서간 건설적 경쟁등을 추구한다. 구조는 분권화 되어있다.

 

표류자형기업은 제품내용보다는 이미지, 무차별적 제품출시등을 하며, 리더쉽이 상실되어 혼돈 또는 부정한 술수에 의한 경쟁이 심화된다. 목표수치만을 지향하여 관료제 및 분파주의가 생긴다.

 

이완형 쇠퇴의 문제점으로는 리더수비의 이완상태, 맥이 빠진 문화, 군웅할거식의 조직구조, 제품내용보다는 제품의 이미지에 치중, 시대에 뒤떨어진 제품들, 쓸데없이 많은 제품으로인한 판매초점이 없어지는 현상등이 있다.

 

극복방안으로는 전사적인 전략과 목표의 수립과, 하부층으로의 권한이양, 조정과 통제체게의 향상(관료제는 지양), 품질 향상, 제품종류 집중화, 소비자 요구에 부응하는 판촉활동 등이 있다.